对于内部审计方面毕业

　关于内部审计方面毕业

　一、引言

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　20XX 年的《中国家族企业发展报告》显示，广义的家族企业，即个人或家族拥有 50% 及以上控股权的经营单位，占全国私营企业的 85.4%; 而狭义家族企业，即不仅有 50% 及以上的控股权，占全国私营企业的 55.5% 。家族企业是中国经济腾飞的助推器之一，为经济繁荣和社会稳定做出了重要贡献。

　然而，改革开放至今，似乎一直有两大魔咒萦绕着我国民营企业，特别是家族企业：一曰“短寿”。该报告显示，我国家族企业平均寿命仅为 8 8.8 年，较之美国家族企业的 24年 (Doud ， 2000) ， 实在是可以称得上是“早夭”了。韩国银行发布的《日本企业长寿的秘密及启示》显示，日本 0 200 年以上寿命的企业共有 6 3 146 家，甚至存在 7 7 家寿命超过千年的企业。中国家族企业发展之快举世瞩目，然而往往在令人炫目的成功后毫无预兆地直线陨落。我国的家族企业像一辆疾驰的汽车，快速却让人提心吊胆。

　目前，中国大部分家族企业的发展，正面临代际传承、经济增长放缓以及产业转型升级的三重压力。由于经济体制改革和对外开放进程的深化，我国企业面临着愈加复杂和高度家族的外部环境，由“人情管理”向“制度管理”转型成为家族企业的必然选 择，而内部审计作为保证制度正常，实

　现企业价值创造的重要机制，是企业实现可持续发展的重要保障。

　二、我国家族企业内部审计机制的困境

　我国内部审计起源于 0 20 世纪 0 80 年代，由于政府开始重视，并逐步推广，一些大型企业逐步开始设立内审机构。因此，我国早期的内部审计是国家至上而下推行的，是国家审计职能的延伸，且主要是针对事业单位和国有企业的。随着我国经济体制改革和对外开放进程的推进，以及国外先进内部审计经验的流入，较早设立内部审计部门的国有企业，企业开始逐步意识到内部审计的重要意义，并开始了相应的内部审计变 革，内部审计建设在国有企业中取得了较大进展。然而，我国民营企业，尤其是家族企业缺乏法律引导和对内部审计的正确认识，内部审计长期得不到应有的重视，陷入极度尴尬的境地。

　( 一) ) 对内部审计的认识不足。

　目前，我国家族企业对内部审计的认识不甚非理性，其并不认可内部审计能为企业创造价值，因此没有在实施内部审计时给予充分的支持和信任，甚至部分家族企业为了节约成本而不进行内部审计。大部分的家族由于其“家长式”的集权管理，重要职位多由家族成员担任，排斥外来的资源和活力。较之内审人员提出的问题和对策，企业一把手更 相信自己的判断。家族企业内部千丝万缕的感情网络，也制约了

　内部审计发挥应有的职能。最后，内部审计变成了费力不讨好的工作，内部审计机构形同虚设。

　( 二) ) 对内部审计职能定位存在偏差，内部审计领域狭隘。

　目前大多数企业内部审计机构是基于企业内部审计部门的设立大多是出于上市或牵制其他部门和子公司的需要而设立的。因此，内部审计是以查错揭弊和权力制衡为主要目的，局限于对企业账务和现金流的真实性和合规性，是”监督主导”型的合规性内部审计，基本不涉及企业的经营管理和决策活动。大部分家族企业的内部审计的活动半径不超过财务部门。

　( 三) ) 内部审计机构设置混乱，缺乏独立性和客观性。

　我国家族企业大多两权高度统一，公司治理层和执行层权力界定不清晰，加之缺乏法律法规的引导，内部审计机构设置与否以及机构设置模式，是由企业一把手决定的。目前，我国家族企业内部审计机构设置大致有以下几种形式：在董事会下设审计委员会、总经理下设审计部门、监事会下设审计机构以及财务部下设审计办公室或者审计人员。

　( 四) ) 内部审计人员专业素质较低、审计方法落后。

　由于我国没有内部审计人员的职业准入的考核机制，大多数高校也没有专门的内部 审计专业，我国内部审计人员的专业素质普遍偏低。很多家族企业的内部审计人员是由财务

　人员担任的，缺乏必要的内部审计知识。

　由于缺乏成熟的内部审计理论和方法，家族企业内部审计大多借鉴外部审计方法，从而与外部审计工作高度重叠，造成了资源的浪费。而就内部审计的时点而言，家族企业内部审计主要是事后审计，很少或几乎开展事前、事中审计。

　三、美的集团内部审计的案例分析

　( 一) ) 美的集团简介。

　美的集团，8 1968 创立，0 1980 年正式进入家电领域，现， 已发展成为以家电制造业为主的综合性上市公司，3 2013 年美的名列全国最有价值品牌第 5 5 位。并于 3 2013 年 年 9 9 月 月 8 18 日在深圳证券交易所上市，由何享健家族控制。福布斯发布的2014 《中国现代家族企业调查报告》显示，美的集团已经取代新希望荣登中国 A A 股家族企业首位。

　( 二) ) 美的集团内部审计机构的产生和发展。

　美的最早的内部审计萌芽产生于 0 20 世纪 0 80 年代，公司创始人何享健先生，处于部门制约的需要，在总经理办公室下设稽核岗位，负责检查和监督企业各项计划的制订和执行情况，形成了最早的审计职能。

　随着生产经营范围的扩大以及业务的复杂化，美的集团越来越认识到内部审计的 重要性，于 2 1992 年进行股份制改造时集团成立了审计办，6 1996 年升级为审计部。7 1997 年，美的集团开始实行事业部和实行分权化改革，事业部开始设

　立二级审计机构。后来在集团的事业部设立独立审计部门，现已形成以两级审计体系为主，三级审计职能为辅的全面审计架构。

　( 三) ) 美的集团内部审计制度的沿革。

　美的集团目前已经形成了比较健全的内部审计体系，并开始了建设价值创造导向下的内部审计制度的尝试。

　1. 审计定位由“监督型审计”向“价值创造型审计”转变。

　美的集团早期的内部审计重点在于监督，主要目的是查错 揭弊。然而，随着外部竞争环境不确定的增强，以及企业规模的扩张。内部审计职能发生了根本性的转变，从最初的查错防弊的合规性审计，到内控管理审计，而今审计逐步渗透到到企业战略的高度，价值创造导向下的“服务型”内部审计开始占据主导地位。

　2. 合理设置审计机构，加强内部审计的独立性。

　美的集团的内部审计最初是对总经理负责的。然而，随着美的集团的“去家族化”和分权化改革，企业权责划分更加明晰，目前内部审计机构直接对董事会负责，与经理层相互制约，业务开展不受任何人干涉，内部审计增强了机构的独立性和评价的客观性 。

　3. 提高内部审计在企业中的地位。

　美的集团致力于自上而下全方位提高内部审计的地位。首先，在制度层面，将“内部审计人员的薪酬比同级别其他

　员工高半级”纳入公司相关制度。其次，在公司治理层，董事长必须仔细阅读审计部门提交的审计报告，并作出回复或批示。最后，在企业运营层面，内部审计部门作出的处罚决定必须在集团总结大会上通报，并安排专人检查审计建议在各运营部门的落实情况。

　4. 改进审计方法，建设优秀审计团队。

　美的集团突破事后审计的传统工作方法，开始了全价值链的全面内部审计模式重塑，对相关 项目立项、预算管理以及合同管理等重要环节和内容进行监督和评价，防止失误并及时反馈信息，进而实施事前、事中的审计和控制。并且在实施全面审计的同时，建立审计的跟踪管理制度，加强对审计成果的后续跟踪管理。

　美的集团实行内部审计职能无边界的管理模式，有计划地从事业部抽调人员充实审计队伍，加大对内部审计人员非财务类业务知识的培训与审计专业提升培训的资源投入。并且根据对审计项目质量的考核，制定相应的奖惩措施，激励内部审计人员。

　5. 内部审计文化建设。

　美的集团内部审计的一大突出特点是建立本企业独特的内 部审计文化。美的集团显著已经形成了，以立足集团战略为核心的内部审计使命，以内审团队建设为中心的审计愿景并在“独立、客观和公正”的审计原则的指导下，全力打

　造三大纪律和八大纪律的内部审计文化。

　四、家族企业内部审计制度建设的启示

　随着市场经济体制的改革与竞争环境的复杂化，迫切要求家族企业建立一套科学的内部审计体制。美的集团是家族企业内部审计建设的先行者，并取得了显著的成效。美的集团曾经面临我国大多数企业内部审计所面临的困境，从被忽视到逐渐被重视，并不断尝试变革，去折射了我国家族企业内部审计发展的历程 ，并为我国其他家族企业内部审计体系的建立提供了借鉴。

　( 一) ) 一把手是主导。

　纵观美的集团内部审计发展史，每一步大的战略性变革，都离不开其创始人何享健先生独到的战略眼光。由于家族企业内部审计制度并没有法律的引导，具有很强的任意性。因此，要求企业的一把手必须始终居安思危，重视企业经营风险的控制和内部审计的价值增值作用，加强审计队伍的建设，为企业的持续健康发展提供有力的保障。

　( 二) ) 制度变革是先驱。

　实际上，美的集团内部审计的发展正是伴随着其“去家族”的变革路径。就现有实践经验来看，在股东 会――董事会――管理层三个层级划分较明晰的企业，内部审计的作用发挥得更为充分。家族化的集权式管理在企业起步阶段发挥了重要作用，但随着企业规模的扩大，建立在血缘关系的基

　础之上的管理模式，与现代化企业制度的规范化、程序化和制度化存在根本上的对立。企业在“制度化”的过程中，内部审计的作用会显得越来越重要。

　( 三) ) 文化建设是灵魂。

　内部审计文化根植于企业文化，是推动内部审计发展的不竭动力。内部审计作为对企业的一种评价活动，其作用的发挥离不开内部审计人员职业道德的支持，良好的内部审计文化，在推动内审工作的 深层次发展，形成内部审计工作的良性循环和加强审计队伍建设等方面具有不可替代的作用。